maart 2011 – Jan Aalberts

Het gaat weer goed met Aalberts Industries. Na een flinke dip in 2009, waren de jaarcijfers over 2010 meer dan bemoedigend. Met een verdubbeling van de winst en een stijging van 20% van de omzet, zit deze mini-multinational weer stevig in het zadel en gaat het bedrijf ouderwets door met het plegen van internationale acquisities. ‘Waar we dat gaan doen? Eerlijk gezegd vind ik met wie we dat gaan doen, interessanter’.’

De wereld staat in vuur en vlam. Mondiaal ondernemer Jan Aalberts volgt als bijna vanzelfsprekend de ontwikkelingen op de voet. ‘Vooral de ellende in Japan heeft mij geraakt. Ik was geschokt toen ik de beelden zag. Maar als er één volk is dat dit drama tot een goed einde kan brengen, dan zijn het de Japanners.’ De eminence grise van het Nederlandse bedrijfsleven heeft grote bewondering voor de veerkracht en de discipline van dit Aziatische volk. Toch doet Aalberts Industries (AI) nauwelijks zaken in Japan. ‘ We hebben daar uitsluitend een verkoopkantoor. Hoe dat komt? Het land biedt zeker mogelijkheden, maar we hebben geen adequate partner gevonden. Bovendien is het lastig om met Japanners snel tot goede afspraken te komen. Het is een wat gesloten gemeenschap, in tegenstelling tot bijvoorbeeld China en andere Aziatische culturen.’

Jan Aalberts weet waarover hij praat. Vanaf de oprichting van AI – in 1975 – reist hij – en zijn team – al de wereld rond, op zoek naar bedrijven die van toegevoegde waarde kunnen zijn. Daarbij is het vizier immer gericht op industriële ondernemingen, die aansluiten op de twee kernactiviteiten van AI: Industrial Services en Flow Control. Op dit moment telt de holding zo’n 150 internationale bedrijven, verspreid over meer dan 30 landen. Daaronder ook Nederland, hoewel dit aandeel op de totale omzet van 1,7 miljard euro slechts 7% bedraagt. Het zijn vooral Duitsland, Frankrijk, Engeland en de VS die echt belangrijk zijn voor AI. Daarentegen doet het bedrijf nauwelijks zaken in Portugal, Griekenland en Ierland. ‘Dat zijn weloverwogen keuzes, die te maken hebben met het economisch perspectief en met het volume van de afzetmarkt daar. Tegelijkertijd hebben we daar wel degelijk gezocht, maar geen geschikte ondernemingen gevonden.’ Waarmee de 71-jarige ras-entrepreneur zegt dat hij vooral zaken doet met bedrijven, niet met landen. ‘Natuurlijk let je op de economische situatie van een gebied of regio, naar de werkgelegenheid, naar de infrastructuur, naar politieke stabiliteit, innovatie en opleidingsniveau van mensen, maar allesbeslissend is de vraag of de onderneming met wie je zaken wilt doen, aansluit bij onze strategie.’

Decentrale structuur

Een strategie die gericht is op het realiseren van duurzame winstgevende groei en gebaseerd is op o.a. flexibiliteit, vertrouwen en relatief veel eigen verantwoordelijkheid van de groepsmaatschappijen. ‘Wat ons onderscheidt van anderen is onze decentrale structuur. Wij bieden onze bedrijven de mogelijkheid te doen en laten wat zij willen; vanzelfsprekend binnen onze kaders en onze winstverwachtingen.’ Daarbij hanteert AI de filosofie dat nationale bedrijven door een betere kennis van de lokale markt, een hoger rendement realiseren dan een externe, internationale partij. ‘Weten met wie je zaken moet doen, hoe en op welke voorwaarden is een duidelijke pré voor deze bedrijven; daar moet je als holding niet tussen komen, maar juist van profiteren.’ Zoals de AI-ondernemingen ook profiteren van hun zusterbedrijven door onderlinge cross-selling te stimuleren in elkaars land. ‘Het gaat erom in hoeverre onze bedrijven van toegevoegde waarde voor elkaar zijn!’

Overname

De laatste jaren is Aalberts Industries vooral actief in Oost-Europa, een regio waar salariskosten relatief gering zijn en consumentisme nog in de kinderschoenen staat. ‘Ja, de marktpotentie van deze landen is enorm. Maar we zijn ons daar niet gaan vestigen vanwege de lage lonen. Net zo min als in China, hoewel je je moet realiseren dat bepaalde producten vanwege de kostprijs, uitsluitend nog dáár zijn te realiseren.’ Het vermogen om fors verder te groeien maakt landen als China, Brazilië, Rusland en India bijzonder aantrekkelijk voor AI. ‘Toch doen we in India vooralsnog geen business. We hebben daar nog geen onderneming getraceerd die onze internationale positie versterkt en meteen een bijdrage levert aan de winst per aandeel. Dat zijn onze voorwaarden. Een verliesgevend bedrijf overnemen is dus uitgesloten, ook al is het een koopje. Bij ons moet het direct 1+1=3 zijn, niet 2, laat staan anderhalf. ‘

Paus

Resultaat en rendement, daar let AI vooral op. ‘ Daarvoor moet je stappen zetten, ook in termen van acquisities. Maar onze strategie om in de VS onze omzet naar 1 miljard dollar op te rekken (nu 500 miljoen dollar), heeft uitsluitend te maken met het feit dat je in Amerika substantie en volume nodig hebt om je marktpositie te verbeteren. En dus om marges te doen laten groeien.’ Wat in dit verband voor de VS geldt, is ook van toepassing voor meerdere locaties in de wereld. ‘Zeker, daarom oriënteren we ons vooral in gebieden waar we al actief zijn. Dus ook nog steeds in Europa. Eerlijk gezegd vind ik het enthousiasme voor landen als Brazilië, India en China wat overdreven. Natuurlijk liggen daar kansen, maar die liggen er hier om de hoek ook.’ Voordeel van zakendoen in Europa is een vergelijkbare cultuur…., zou je denken. ‘Nou, toen ik laatst bij één van onze bedrijven in Polen was, werd de rode loper voor mij uitgerold en moest ik met tientallen medewerkers op de foto. Het leek wel of de Paus een bedrijfsbezoek bracht.’

Kleine bijdrage

Adoratie, verering: Jan Aalberts moet er niets van hebben. Ook tijdens dit gesprek meldt hij voortdurend dat het succes van zijn bedrijf een gezamenlijke inspanning is. En dat bescheidenheid een deugd is, een kwaliteit van wel meer Nederlandse ondernemingen. ‘Nederlanders lopen niet met de borst vooruit en passen zich makkelijk aan; wij vinden andere culturen juist interessant. Zo kan ik enorm genieten van de Amerikaanse drang tot performen, maar ook van het eigenwijze van de Fransen, het verstandige van de Duitsers en het chaotische van Latijnse landen.’ Toch weet ook Aalberts dat de wereld in de afgelopen 30, 40 jaar een stuk kleiner is geworden; culturele verschillen worden met de dag minder. Bovendien maken technologische innovaties internationaal zakendoen vooral transparanter en makkelijker. ‘Daar moeten juist Nederlandse bedrijven van profiteren. Wij hebben nog steeds een uitstekende internationale naam, als creatief, ondernemend en ontwikkeld volk. Mijn bijdrage daarin? Relatief klein, of klinkt dat te bescheiden?’